Abonelik İş Modeli ve Birim Ekonomisi

, abonelik

Abonelik İş Modeli ve Birim Ekonomisi

Teknoloji çağında ve dijitalleşen dünyada müşterilerin ihtiyaçları da hızla değişiyor. Piyasalarda her gün yeni bir alternatif ürün veya hizmet görmek mümkün hale geldi. Bu değişim hızı; tüm markalar için rekabette farklılaşmayı zorlaştırıyor. Farklılaşmayı sağlayan en önemli husus; müşteri bağlılığı (sadakat) olarak karşımıza çıkıyor. İşletmelerin temel hedefi sadece yeni müşteri kazanmak değil, var olan müşterileriyle uzun süren ilişkiler kurmak yani müşterileri elde tutmak. Ürünlere değer katan şey ürünlerin kendisinden çok müşterilerin bağlılığından geliyor.

İşletme ve müşteri arasında var olan ilişkinin "kazan-kazan" ilişkisi olması gerekiyor. Dolayısıyla firmalar, müşterilerine “uçtan uca” çözümler ve sürekli iyileşme sunmak durumundalar. Müşteriler, sürekli değişen ihtiyaçlarını, kısıtlı bir anlaşma olmadan sunabilecek ürün ve hizmetlere yöneliyor. Müşteriler artık tek seferlik bir satın alımdan ziyade kendi hayatlarına hızla adapte olabilecek ürünler arıyor: Kişiselleştirilmiş ve geliştirilebilir ürünler.

Müşterilerin bu yeni alışkanlıkları, geleneksel işletme yönetimini, ekonomisini ve fiyatlandırma dinamiklerini de tamamen değiştiriyor. Abonelik iş modeline dayalı ürünler ve hizmetler, yeni bir satın alma modeli olarak yükselişe geçmiş durumda. Müşteriler tek seferlik büyük harcamalardan uzaklaştıkça, ilişki ve bağlılığa dayanan abonman iş modelleri büyüyor. Abonelik ürünlerinin en popüler örnekleri arasında Netflix, Spotify veya Amazon Prime gibi markalar sayılabilir.

Abonelik bazlı yeni iş modelleri, firmaların müşterilerle ilişki kurmak için yeni yollar bulmasını, var olan müşterilere odaklanmasını ve ilişki süresini uzatmasını gerektiriyor. Bunun sebebi ise gelir akışının temel dayanağının artık tek seferlik büyük satın alımlar değil, uzun zamana yayılan süreli (aylık-yıllık) ilişkilere dayanıyor olması. Geleneksel işletme ekonomisi ve muhasebe prensipleri, ilişki yönetimine dayanan bu yeni iş modelini açıklamakta yetersiz kalıyor. Abonelik bazlı ürünler, ileriye dönük ve beklentileri dikkate alan yaklaşımlar gerektiriyor. Genel kabul gören muhasebe prensipleri karlılık hesaplarken tek seferlik satın alımları incelediğinde, müşteri ömrünü veya ilişkinin gücünü hesaba katmadığı için yetersiz kalıyor.

Abonelik temelli ürünlerde etkin bir ölçüm yapabilmek için “MRR, ARR, CLV, CAC” gibi yeni anahtar metrikler hayatımıza girmiş bulunuyor. Bu metrikler, abonelik bazlı gelir modeline sahip işletmelerin kendi finansal kapasitesini ve sürdürülebilirliğini değerlendirebilmek için kritik öneme sahip.

Abonelik Gelir Modellerindeki Anahtar Metrikler:

Abonelik temelli ürünler için kullanılan metrikler; temelde büyümeye bakıyor. Bu metrikler büyümenin tekrarına, ölçeklenebilirliğine ve karlılığına odaklanarak bütünsel bir değerlendirme sunuyorlar.

MRR (Aylık Tekrar Eden Gelir):

Bu metrik; ürünler ve hizmetlerin kiralamaya yönelik olduğu SaaS modellerinde yaygın olarak kullanılmaktadır. MRR, her ay ne kadar gelir elde edildiğini ölçer.

ARR (Yıllık Tekrar Eden Gelir):

ARR, temel mantığı ile MRR’ın 12 ay ile çarpılmasıdır. Ancak churn yani abonelik iptali ve abonelik paketlerinin derecesini yükseltilmesi veya azaltılması gibi durumlar, total yıllık geliri etkileyebilir ve ARR değişkenlik gösterebilir.

Churn - Kayıp Müşteri (İptal Oranı):

Churn, kısaca kaybedilen müşterilerin oranını gösterir. Herhangi bir ayda kaybedilen müşterilerin total müşteri sayısına bölünmesiyle elde edilir:

“belirli bir aydaki abonelik iptali / total müşteri sayısı' = 'kayıp müşteri (iptal) oranı”

Yeni Net ARR:

Büyüme, abonelik temeline dayanan markaların en önemli başarı göstergesidir. Bu metrik, abonelik kayıtlarının büyüme miktarını ölçümler ve karşılaştırma yapmayı mümkün kılar. Büyüme miktarı, aşağıdaki formül ile hesaplanabilir:

Yeni müşterilerden gelen yeni ARR + Artan ARR (var olan müşterilerin paket yükseltilmesinden kaynaklanan büyüme) – Churn ARR (kaybedilen müşterilerden kaynaklanan gelir) = Yeni Net ARR

Her bir müşterinin markaya toplamda ne kadar değer kattığı CLV (Customer Lifetime Value) olarak tanımlanan “müşteri yaşamboyu değeri” ile ölçülür. Bu metrik; her bir yeni müşteri için harcanacak pazarlama veya reklam bütçesi planlarken oldukça yol göstericidir. Aynı zamanda, yeni müşteri kazanma maliyeti (CAC) ile karşılaştırılarak şirketin gelir kaynaklarını kıyaslanabilir ve doğru stratejiler oluşturabilir. CLV, 3 adımda hesaplanabilir:

1.     Öncelikle, her bir müşteri için ortalama gelir bilinmelidir, bu metriğe ARPC (Average Revenue Per Customer) ismi verilir. ARPC, basitçe aylık tekrar eden geliri (MRR) toplam müşteri sayısına bölerek bulunabilir. Örneğin şirket olarak 100 liralık bir MRR’a ve 5 müşteriye sahipseniz, müşteri başına ortalama geliriniz 20 liraya eşit olacaktır.

2.     Daha sonrasında ise ortalama yaşam süresi bulunmalıdır. Churn (iptal) oranınızın %10’a (belirlenen ay içerisinde toplam 100 müşteriden 10 iptal) olduğunu varsayalım. Ortalama yaşam süresini 1’i bu orana bölerek bulabilirsiniz. Ortalama yaşam süresi= 1 / 0.1 = 10 ay.

3.     Son olarak, müşteri yaşam süresi değerinini, müşteri başına ortalama gelir ile ortalama yaşam süresini çarparak bulabilirsiniz. ARPC x Ortalama yaşam süresi = 20 x 10 = 200 lira.

Unit Economics (Birim Ekonomi)

Birime bağlı ekonomik analiz, şirketin 'gelir ve giderlerini' birlikte değerlendirerek ürün veya hizmet birimi başına olan payları inceler. Birim analizi sayesinde uzun vadede şirketin başarısı, karlılığı ve ürünlerin faydası bütüncül bir biçimde değerlendirilebilir.
Örneğin; eğer müşteri kazanma maliyeti, müşteri yaşam boyu değerinden küçük ise (CAC < CLV) şirketin ayakta kalabileceği ispatlanabilir. Aynı zamanda müşteri yaşam boyu değerinin müşteri kazanma maliyetine olan oranı (CLV/CAC) da farklı müşteri segmentleri arasındaki karlılığın ölçümlenmesini sağlar. Böylece farklı paketlerde sunulan ürün özellikleri, müşteri segmentlerine sunulan farklı hizmet ve promosyonlar uzun vadede daha etkin bir şekilde belirlenebilir. Yeni müşteri kazanma maliyeti, işletmenin ilk zamanlarında ciddi harcamalar gerektirebilir, dolayısıyla şirket uzun vadede yüksek büyüme oranı gösterse de negatif nakit dengesi oluşabilir. Ürün ve müşteri gelirleri aylara bölünmüş olduğundan, karın zarara eşitlenme noktası zaman almaktadır.

Sonuç olarak, abonelik modellerinin doğası müşteri alışkanlıkları ile birlikte geleneksel iş dünyasının temellerini de değiştiriyor. Abonelik iş modelleri, özellikle SaaS ürünler hayatımızda daha fazla rol aldıkça, finansal metrik ve analizler de değişime uğruyor. Yatırımcıların ve yöneticilerin bahsedilen modellerin büyüme ve başarısını incelerken yeni dinamikleri göz önüne alması gerekiyor.